Si dibatte molto sulle dimensioni “ottimali” delle banche di credito cooperativo. Vi è una corrente di pensiero (Villotti, l’Adige 30 aprile) che propende per ulteriori fusioni, un’altra invece ritiene che le fusioni fatte siano sufficienti, ora le banche sono in salute, quindi altre aggregazioni non servono, in quanto vanno a impoverire il territorio. Queste due posizioni rischiano di apparire fini a sé stesse se il dibattito non viene calato in un disegno strategico, che tenga conto delle specificità delle banche di credito cooperativo. La fusione in sé è uno strumento, che serve a raggiungere un obiettivo, che dovrebbe essere coerente con la strategia della banca e, trattandosi di banca di comunità, funzionale anche a una visione dell’idea stessa di comunità. Alcune aggregazioni in passato sono state dettate dall’esigenza di mettere in sicurezza banche fiaccate sì dalla crisi, ma anche da errori nella concessione del credito.

Ora, a parte Rovereto, non ci sono situazioni di particolare criticità nel mondo delle banche di credito cooperativo. Allora, a quali esigenze risponde questo disegno di ulteriori fusioni?
Vi è chi vede queste operazioni come necessarie per ottimizzare l’efficienza per poter competere con le banche on line e con i giganti del credito. Ottima l’intenzione, ma stiamo parlando della classica mission impossible. Diciamo che è come se il pastificio Felicetti decidesse domattina di mettersi a fare concorrenza a Barilla: probabilmente nel giro di brevissimo tempo ne dovremmo intonare il de profundis. In realtà Felicetti e Barilla hanno due modelli di business semplicemente diversi, sono colleghi, ma non concorrenti.

Allora a cosa servono ulteriori fusioni? Sempre Villotti, afferma che maggiori dimensioni consentirebbero maggiori margini di manovra nella concessione del credito al territorio: ma cosa vuol dire concretamente? Ricordiamoci che alcune casse rurali erano sofferenti soprattutto per i crediti non performanti, e ogni credito in sofferenza può essere letto sempre, magari con il senno di poi, come un errore nella sua erogazione. Oggi spesso è la domanda di credito “sano” che scarseggia. È vero, l’atteggiamento delle banche è sin troppo prudente ora, ma le ferite degli anni scorsi non sono ancora del tutto cicatrizzate. È la legge del pendolo: prima si esagera da un parte, poi dalla parte opposta. Ma in ogni caso, non penso che maggiori dimensioni consentano al responsabile crediti di qualsiasi cassa rurale un atteggiamento più rilassato nella concessione del credito.

Io proverei a proporre a questo punto un altro approccio, interrogandoci sul fine di una banca di credito cooperativo. Se è quello di concedere credito con le migliori condizioni possibili di efficienza, allora forse le fusioni potrebbero contribuire a rendere via via più efficiente il settore. In prospettiva si potrebbe anche arrivare alla creazione di una cassa rurale di dimensione provinciale, perché no? La stessa gestione del gruppo bancario ne risulterebbe semplificata, dato che si ridurrebbe il numero di banche da controllare. Per certi versi, un dibattito simile si ha in Francia, all’interno del gruppo Credite Agricole e in Olanda con il gruppo Rabobank. In Francia e in Olanda le casse rurali sono però rimaste anche di dimensioni piccole, vere banche di comunità, eppure i due gruppi sono colossi internazionali. Allora a livello di territorio forse si può essere efficienti e rimanere relativamente piccoli se il gruppo lavora bene. In altri termini, centralizzando funzioni, la banca può rimanere piccola, appoggiandosi sul gruppo per essere competitiva.

Andando in modo sempre più spinto verso la crescita delle dimensioni, va ridefinito il senso stesso dell’essere banca di comunità. Se viene meno la figura del socio perché tutti alla fine sono solo clienti, bisogna considerare che comunque la concorrenza non opera per trattare male i clienti: il servizio al cliente è prioritario per ogni banca. Nelle banche non cooperative però parte del margine che realizzato viene distribuito agli azionisti. Nelle casse rurali il margine viene invece tutto portato a patrimonio, che il socio non può toccare in alcun modo. È vero, c’è la beneficenza e le piccole elargizioni, ma si tratta di poca cosa. Va quindi ridefinito il concetto stesso di mutualità, in un possibile contesto dove la dimensione che potrebbe raggiungere la singola cassa rurale rischia di essere incompatibile con la governance mutualistica. L’elevato numero di soci e le dinamiche della gestione del consenso, rischiano di mettere in tensione la governance stessa, fino a separare di fatto il patrimonio delle casse da quelle comunità che hanno contribuito a crearlo negli anni.

Ma allora il passo successivo, nel lungo termine, potrebbe forse essere la trasformazione della grande cassa rurale in Spa, con la contestuale nascita di “piccole” fondazioni bancarie di comunità per lo sviluppo dei territori? Cambiando prospettiva, proviamo a vedere la cassa rurale come un’organizzazione dove l’attività bancaria non è obiettivo, ma strumento di uno sviluppo dei territori e delle comunità. Certo, chi da venti o trenta anni governa sempre con lo stesso pensiero, fa fatica a cogliere le opportunità che si possono individuare con un pensiero diverso, ma queste opportunità ci sono, perché ci sono nuovi modelli di business in grado di associare la creazione di valore economico con la creazione di valore sociale: basta avere le idee e il coraggio di provarci.