Ci sono partite più difficili di altre, dove a fare la differenza sul risultato finale è il gioco di squadra. Succede nei campi da gioco e succede sui tavoli delle trattative tra parti sociali. È successo nel caso dell’ex Whirlpool grazie ad un serrato gioco di squadra.

Grazie a ciò si è riusciti a vincere la scommessa di far ripartire quel sito produttivo e di rioccupare e riqualificare, questo è l’aspetto fondamentale, molti dei lavoratori e delle lavoratrici che con la chiusura della multinazionale del freddo a Trento sarebbero rimasti tagliati fuori dal mercato del lavoro, per un tempo più o meno lungo. Oggi quasi la metà di quei lavoratori è occupata.

La gestione della crisi aziendale dello stabilimento di Spini di Gardolo rappresenta un modello di gestione delle relazioni industriali innovativo per il Trentino, in cui alle politiche passive, si sono affiancate e, sono state determinanti, politiche attive per gestire la riqualificazione.

Alla disoccupazione abbiamo preferito la gestione della transizione occupazionale. Le misure sono state gestite in compartecipazione, elaborando un progetto mirato per i lavoratori ex Whirlpool, al di là delle politiche attive ordinarie, che pur in Trentino sono di qualità. Generalmente quando un’azienda decide di chiudere il confronto si misura su quanto è disposta a mettere sul tavolo in termini di risorse per incentivare l’esodo dei lavoratori.

A volte, ma non sempre, l’impresa si fa carico anche di alcune attività di replacement. Nei fatti la riqualificazione professionale lascia il tempo che trova. In questo caso si sono sparigliate le carte, cercando di mettere a frutto la positiva esperienza di compartecipazione delle responsabilità e trovando un accordo che vedesse protagonisti azienda, lavoratori e Provincia con Agenzia del Lavoro: Whirlpool ha messo a disposizione una parte degli incentivi all’esodo, 3 milioni di euro, sono state gestite per la riqualificazione e ricollocazione dei lavoratori rimasti disoccupati.

Cifra a cui si è aggiunto un ulteriore investimento di oltre 3 milioni di euro da parte dell’Agenzia provinciale del Lavoro, che ha gestito, con una programmazione condivisa con le parti sociali, tutti gli interventi. Le maestranze ci hanno messo del loro, comprendendo che investire sulla loro riqualificazione professionale era più vantaggioso che portarsi a casa solo un buon gruzzolo di euro. Hanno preferito un incentivo economico più leggero, puntando sul loro futuro.

Il carattere innovativo di questo esperimento, che ha guardato anche ai modelli di politiche del lavoro nord europei, sta proprio nell’aver messo al centro il lavoro. Fin dall’inizio della partita la meta è stata chiara: a Spini doveva restare un sito produttivo, tutti e ognuno per la propria parte, abbiamo remato in questa direzione. L’esperienza di Vetri speciali, oggi, è il risultato di cui essere orgogliosi.

Si è trattato di un esperimento: un esempio concreto di come politiche attive possono funzionare se gestite in maniera mirata e coordinata. Perché il lavoro non si tutela solo erogando sostegni al reddito dei disoccupati. Sicuramente anche in questa esperienza alcuni aspetti potevano essere gestiti in modo migliore, restano ancora da collocare un numero importante di lavoratori a cui il sistema deve risposte, ma credo che il saldo sia positivo.

Se rammarico resta non è per l’ex Whirlpool in cui il sistema trentino ha saputo scommettere sul futuro, ma per altre crisi aziendali gestite non con altrettanta lungimiranza. Da parte del sindacato e delle imprese. Ma sono convinto - ad esempio osservando gli aspetti più innovativi dell’accordo sulla crisi della Marangoni di Rovereto - che l’esperienza Whirlpool possa parlare al nostro futuro.